Мастер-класс Эдуарда Колотухина

Фото 21.11.14, 9 05 27
В Екатеринбург я ездил на мастер-класс одного интересного человека, Эдуарда Колотухина. Самое приятное, что Эдуард сразу согласился показать свой бизнес и я смог посмотреть как устроено их производство изнутри. Компания «Stayer» занимается производством уникальной спортивной униформы. Интересно с профессиональной точки зрения. Бизнесы похожи по сути и объему. Внутри я смог подсмотреть несколько инструментов корпоративной культуры, которые обязательно применю у себя и потом напишу об этом в блоге.
Эдуард делится всеми своими секретами абсолютно бесплатно, отвечает на любые вопросы! Мы с еще несколькими участника мероприятия почти целый день проболтали в его офисе. Это большой бонус!
Мастер-класс посвящен технологиям работы с клиентами. Очень много практики: примеров, слайдов, фото. Образцами был заполнен большой стол, каждый мог посмотреть и ознакомиться. Фотографировать по условиям было не рекомендовано. 🙂 Все-таки ноу-хау.
Сначала была большая вводная часть о значимости нового подхода в работе с клиентами с примерами и статистикой. Я сам часто люблю про это написать, но такой глубокой проработки вопроса еще не встречал. Общий посыл — Надо строить отношения! И не только с клиентами, а еще с партнерами, поставщиками, сотрудниками и инвесторами.
Следующая часть мастер-класса была посвящена тема эмоционального вовлечения клиента с конкретными примерами. Мне эта тема была наиболее интересна, отличная возможность поучиться у профи, кто на много шагов опередил мое развитие в этом вопросе.
Первое, о чем я подумал, как же много надо сделать! Эдуард, еще раз спасибо за столь полезный мастер-класс!

Комментарии

Поездка с РЖД

Фото 19.11.14, 19 57 40

Я так давно не ездил на поезде, что первый же опыт поразил меня очень сильно. Добраться до Екатеринбурга я захотел не просто так, а через Балезино на Санкт-Петербургском поезде. Для удобства был выбран вагон СВ. Небольшая станция. В помещении вокзала тишина и спокойствие, лишь тетенька в кабинке информации читает журнал. Подхожу, спрашиваю про поезд, номер пути. Она смотрит как на дурака. Уже прибыл.
Говорю спасибо и повернувшись, вижу огромное табло где крупными буквами написаны все подробности про мой поезд. Путь №4. Техника дошла! Не ожидал от РЖД.
Балезино — маленькая станция. Ходить можно по путям и натоптанным тропкам, которые сразу проглядываются по рельефу первого снега. Я, как правильный, поперся по мосту, только сверху понял — путь увеличил себе в 10 раз.
Поезд прибыл вовремя. Мне надо вагон номер 7. Они проезжают мимо меня до полной остановки поезда. Спрашиваю в первом открытом вагоне номер, а темно, надписей не видно в окнах. Проводница хамовато повторяет за мной мои слова, а только потом номер вагона. Восемь.
Иду в свой. Предъявляю лишь паспорт, а проводник вагона номер 7 уже знает мое место. У нее оказывается заранее есть распечатка электронных билетов. Опять техника дошла!
Внутри чисто и не пахнет. Картина. Зеркало. Самая приятная вещь розетка, но предупреждение тут же о том, что телефон (да и любой прибор) может сгореть. Меня не испугало. Поцарапанный айфон, который и так много чего пережил, справился и с этим.
Фото 19.11.14, 19 37 01
Чай 24 рубля. Принесли. Следом за проводником заходит дама с предложение покушать. Ужин оказался включен в стоимость. Прошу рис. Мясо не ем. Приятно удивил ответ, дама предложила еще овощи нарезанные, раз я такой.
На стене полотенца, набор со всякой всячиной: тапочки, щетка, расческа. У меня свое с собой.
Вагон почти пустой, редко кто-то проходит. Слышал, как пару человек сели в Перми и все. Ночью открывается полнота и объем скрипов обшивки в такт и зависимости от скорости движения. На табло в коридоре важная информация — туалет свободен. Техника!
Фото 19.11.14, 19 24 39
Екатеринбург в 6.35 по местному, в 5.35 по Ижевску и в 4.35 по Москве. До гостиницы по картам 2,3 км. Иду к таксистам, которые стоят, лениво смотрят на немногочисленную заспанную утреннюю толпу из Вокзала. 500р. минимум! Не понимаю. Тут 2 км ехать! Тариф. Такса. Меньше не едем. Признаюсь не рискнул прогуляться с сумкой по утреннему Екатеринбургу. Оценил риски и возможности, потратил 500р.

Комментарии

Финансовый карт-бланш

shutterstock_227107345

Хочу поделиться своими мыслями про денежные полномочия сотрудников при решении проблем клиентов. Впервые я столкнулся с термином «финансовый карт-бланш» в книги издательства МИФ «Выдающийся сервис, отличная прибыль». Это был рассказ про сеть отелей Ritz-Carlton.

Руководство которой предоставляет своим сотрудникам право потратить на решение проблем одного клиента до 2000 долларов. Самое главное, что сотрудник может делать все что считает нужным и ни в коем случае не получит порицания за свои решения. Сотрудники ни разу не использовали все выделенные средства. Однако предоставленная свобода в значительной степени повысила ответственность сотрудников и их гордость за свою компанию.

Решил заглянуть в словарь. КАРТ-БЛАНШ (франц. carte blanche — букв. — чистый бланк) (устар.), чистый бланк, подписанный лицом, предоставляющим другому лицу право заполнить этот бланк текстом. Дать карт-бланш (в переносном смысле) — предоставить кому-либо неограниченные полномочия, полную свободу действий.

Передавать полномочий (давать свободу) сотрудникам, которые работают с клиентами крайне важно! Развивает самостоятельно, упраздняет лишние согласования, сокращает время решения проблем, инструмент для выстраивания долгосрочных отношений с клиентами. У нас в Рубашке любой сотрудник, работающий с клиентами, может дать неограниченную скидку, перешить изделие или предложить бонусное изделие в случае необходимости. Когда проблема решается быстро — это неожиданно и приятно.

В книге «Реальные полномочия» (автор гуру культуры обслуживания Джона Шоула) есть негативный пример, когда работодатель не поощряет инициативы. В канадской франчайзинговой сети быстрого питания Atlantik Subway, женщина была уволена за то, что бесплатно отдала два сэндвича своим соседям, которые остались без жилья и голодали после большого пожара. Ей сказали: «У нас есть камеры наблюдения, и мы видели, как в этот выходной вы бесплатно отдали сэндвичи». Об этом увольнении узнали сотни тысяч людей в Канаде и по всему миру. Сэндвич ценой в $1 вызвал всплеск негативной реакции по отношению к Subway и обошёлся компании не меньше чем в $100 000. Пример не про клиентов, а про полномочия. 🙂

Доверяйте свои сотрудникам решать проблемы клиентов!

 

Комментарии

Рубашка на заказ. Как работает контроль.

IMG_0881

Давно у меня была припасена тема про нашу службу контроля в Рубашке. Вообще, у нас контролю подвергаются 100% изделий. Без этого никуда. Очень разнообразные сорочки выходят с потока и «человеческий фактор» в браке играет сильную роль. Каждое изделие уникально отсюда и уникальность ошибок. 🙂

С другой стороны, книги про бережливое производство говорят о контроле на местах, а иногда вообще про отсутствие финального контроля. Для нас пока это слишком круто. Швеи работают каждая на своей операции, проверяю предыдущие операции и свою после ее завершения, но это в итоге не дает 100% гарантии результата. Работа над браком ведется постоянно, мастером смены, начальником производства и мастерами контроля. Признаюсь, иногда брак доезжает до клиента. Очень мне каждый раз стыдно, всегда переделываем или отшиваем новое изделие.

Контроль состоит из трех стадий. Во-первых, контролер проверяет технологическую обработку изделия, смотрит все швы, стыки, детали, проверят симметричность, ровность строчки. Для клетчатых и полосатых тканей дополнительно необходимо проверить симметричность рисунка на стыке деталей. Также мастер убирает лишние нитки, которые застряли в строчках и швах в процессе создания изделия.

Во-вторых, контролер проверяет соответствие базовых измерений в изделии и в заказе на производстве. Значения в заказнике должны быть в приделах допуска в изделии. У нас разработан специальный табель мер с возможными отклонениями от исходного значения. Мы работаем с тканями, а не с металлом. 🙂 Дополнительно проверяются прибавки по объему сорочки.

Фото 11.11.14, 12 43 42

В-третьих, мастер-контроля проверяет соответствие изделия выбранным параметрам (воротник, манжеты, опции) в конструкторе. На моей памяти было два случая когда сорочка прошла весь поток, была проверена и отправлена. Потом ошеломленный клиент пишет, что ткань не та!

Если изделие не проходит контроль, то мастер возвращает его на поток для переделки. Чаще всего это небольшие замечания и доработки, но иногда и серьезный брак. Мы периодически собираем статистику по таким возвратам, группируем и разбираем. С одной стороны мы улучшаем работу потока, а с другой не допускаем попадания брака или недоделки к клиенту. В итоге, я за 100% контроль! 🙂

Комментарии

Культура благодарности. Первый опыт.

shutterstock_225855949

Вычитал в книжке один простой метод сбора предложений и идей. Решил попробовать у себя в «Рубашке». Надо лишь попросить своих коллег ответить на три вопроса. Вот они:

1. Что можно сделать чтобы увеличить нашу выручку?

2. Что можно сделать чтобы сократить затраты, расход материалов?

3. Что можно сделать чтобы улучшить наш сервис для клиентов?

Разослал письма и стал ждать. Ждал пару недель, потом начал уговаривать. Дальше еще через неделю поставил крайний срок и всех попросил в него уложиться. Все справились. Я получил просто массу интересных идеи, замечаний и предложений. Некоторые совершенно новые, например существенно расширить описание тканей на сайте. Были предложения по доработки текстов в разделах сайта. Многие отметили слабость процессов между подразделениями. Почти все написали, что надо красивую примерочную на производство. Клиенты из Ижевска иногда доходят до цеха, а приличного места, чтобы их принять, нет. Оказалось, что у кого-то глючит компьютер и мешает работать. Часто были старые, но незаслуженно забытые идеи, которые стоит заново обдумать. Ну и для клиентов придумали пару новых сюрпризов!

С другой стороны, часть из предложений были в общем и не очень подробно описаны. Но считаю, что для первого раза, ответы на вопросы вполне достойные! В следующий раз, думаю не раньше чем через три месяца, чтобы не часто, ответы будут интересней.

Фото 31.10.14, 11 39 11

При чем же тут культура благодарности? Каждый участник этого опроса-задания получил небольшой алкогольный подарок в красивом мешочке. Коллеги постарались, написали свои идеи и предложения. Такие инициативы обязательно надо поощрять. Мне показалось, что всем понравилось и многие были приятно удивлены.

Комментарии

Уходим в отрыв. Кэмерон Герольд.

1004135832

На прошлой неделе прочитал еще один приятный образец бизнес-книги обо всем сразу на 250 страниц. Цель книги соотносится с названием. Автор гарантирует безумный рост, если следовать его советам. В связи с этим, попробую разобрать по частям из книги, что понравилось, а что не очень.

Часть 1. Готовимся к быстрому росту. Автор советует представить как все будет круто через три года. На мой взгляд, полезный совет. Во многих книгах пишут про этот важный навык — мечтать! Надо подробно записать все свои фантазии от выдающихся продаж до обеда в новой столовой. Потом самое главное поверить в это. С этим, наверно, сложней всего. Дальше надо все запланировать от обратного и все будет хорошо.

Часть 2. Действия, нацеленные на быстрый рост. В этой части автор дает свои разнообразные рекомендации, как набирать персонал, организовать собеседования, размещать рекламу, работать со СМИ, проводить совещания и пользоваться Skype, телефоном и гарнитурой. Всего по чуть-чуть.

Часть 3. Лидерство. Очень понравилась мне одна глава про кривую переходов. Скан ниже.

Фото 05.11.14, 11 28 09

Каждая стадия показывает отношение предпринимателя к своему бизнесу. Также даны советы по поведению лидера в каждой из стадий. Я уже на 5-й стадии (понимание и надежда). 🙂 В этой части много рассказано про личностный рост, как совмещать работу и семью. Работать мало, но эффективно. Больше выходных, ночью спать, всегда заниматься спортом, а бегом особенно, почту проверять редко, телефон «выкинуть» в сумку.

В целом очень приятное и легкое чтение. Обо всем и кратко. Жаль, что моментами не особо полезное. С другой стороны много оригинальных идей и, думаю, каждый найдет для себя что-то новое.

 

Комментарии

История из жизни компаний

richard_anderson_delta-air-lines-ceo

Эту замечательную историю, я с разрешения позаимствовал из блога Олега Плиска.

«Был очень непогожий день.
И все авиакомпании задерживали и отменяли свои рейсы, в аэропортах случились механические повреждения самолетов и ситуация в небе и на земле была напряженная.
А наша героиня торопилась в летний лагерь для детей-диабетиков.
Чтобы забрать оттуда свою 12-летнюю дочь.
Я и сам диабетик.
И хорошо могу представить что может испытывать мама ребенка с диабетом.
Она была в листе ожидания на рейс под восьмым номером.
А на информационном табло горели цифры возможных мест: 0.
Но затем цифры «ожили» и появилось 7 мест.
Семь счастливчиков подошли к стойке регистрации.
Наша героиня бросилась туда же.
На ее лице было, наверно, написано состояние ужаса и надежды.
И какой-то будто бы знакомый ей мужчина в костюме (а не в форме, как все служащие Delta!) показал жестом регистратору, что можно на борт взять еще одного, теперь уже последнего пассажира.
Получив посадочный талон, наша героиня направилась было на посадку, но этот мужчина взял ее сумку с колесиками и повез ее на борт самолета.
Разместив женщину на комфортном месте и убрав ее багаж, он пожелал ей счастливого полета, после чего удалился.
А в аэропорту посадки стюардесса объявила, что на борту был особый пассажир — генеральный директор авиакомпании «Delta» Ричард Андерсон.
И героиня поняла, что это именно он уступил ей свое место.
А сам ушел на откидные сиденья в зону для стюардов и стюардесс.»

Замечательная история про заботу о клиентах даже на самом высоком уровне, показанную на личном примере первым лицом компании! Многие ли из директором смогли бы так поступить?

Комментарии

Как создать культуру благодарности?

shutterstock_225855949

Это моя первая заметка — вопрос. Прочитав последнюю книгу, о которой недавно писал. «Обнимите своих сотрудников». Я серьезно задумался над задачей создания культуры благодарности. Пока четкой стратегии в голову у меня не пришло, но проведя небольшой опрос в коллективе, я пришел к мнению, что именно благодарности всем не хватает. Речь про нематериальные вещи, чтобы никто не путал с денежным вознаграждением, которое является отдельной темой.

Как благодарить коллег? Как создать культуру способствующую этому? Это должна быть системная вещь, а не разовое признание. Один мой друг рассказал свою историю, у них на стене висит конверт с надписью «М» (молодец). Каждый когда хочет кому-то дать «М» пишет на листочке успех коллеги и бросает в конверт. Раз в какой-то период листочки вынимают и обсуждают, чаще на корпоративах. 🙂 В одной книге прочитал про другой метод — как стена заслуг. На огромную стену у самого входа любой может написать благодарность за работу или успех своему коллеге. Вообще много всего можно найти в интернете и прочитать в книгах. Например, вот хорошая статья на сайте журнала «ГД». Только вот пока я не нашел своего рецепта или просто его не замечаю!

Надеюсь на вашу помощь и комментарии!

Комментарии

Почему мы продаем рубашки только в РФ.

shutterstock_127418216

Вечной темой у меня является вопрос увеличения продаж. Самый очевидный и простой вариант — это продавать больше! Как продать больше? Освоить новые регионы. Рынок электронной коммерции в мире гораздо больше, чем наш. Заветная мечта работать по всему миру. К сожалению, пока мы сильно ограничены нашим текущим законодательством и логистической инфраструктурой.

У нас даже в свое время была английская версия сайта и были даже заказы из различных стран мира. К сожалению на этом и закончилось. Мы не стали его раскручивать и в конце концов закрыли. Причина — высокая стоимость доставки изделия. Давайте сравним. У нас доставка на сайте бесплатная по России и практически все заказы (кроме дальних деревень) мы доставляем курьером из рук в руки с помощью компании СПСР. Они нам предложили очень хороший тариф. Порядка 8 долларов. Эти затраты мы берем на себя. Почему в долларах пишу? Чтобы сравнить с мировой стоимость. Доставка по миру из России курьером будет стоить около 35 долларов, а почтой РФ (долго и непредсказуемо) 20 дол.  Существенная разница не правда ли?

В мире существует несколько крупных компаний, типа нашей Рубашки. По цене изделия все примерно одинаковые и мы нормально укладываемся в эту категорию по рентабельности. Практически все компании осуществляют бесплатную доставку по миру при заказе от 100-150 долларов! Средний срок доставки две недели курьером. Это самые важные моменты.

При таких условиях мы сразу же становимся не конкурентоспособными. Стоимость доставки съедаем всю прибыль и не оставляет запаса для работы с рекламацией. Как-то я узнал среднюю стоимость доставки по миру из Азии курьером, оказалось 12 долларов. Почему в нашей стране логистика в три раза дороже большая загадка!

Комментарии